一、我國家電企業(yè)物流管理相關(guān)研究

自20世紀(jì)90年代以來，海爾集團(tuán)的物流改革和創(chuàng)新舉措引發(fā)了中國制造企業(yè)對高效率、低成本現(xiàn)代物流運(yùn)營管理的廣泛關(guān)注與探索[3]。正是從這時候開始，我國的家電行業(yè)的物流管理水平有了質(zhì)的提升。目前，我國不少知名家電企業(yè)已經(jīng)將物流管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度。趙樂和代奇慧在研究中指出，鑒于家電行業(yè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性，供應(yīng)鏈整合的首要任務(wù)是識別并實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈端到端的最佳運(yùn)作模式[5]。劉暉則強(qiáng)調(diào)，通過創(chuàng)新和完善物流與供應(yīng)鏈體系，家電行業(yè)能夠創(chuàng)造增量空間，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展[4]。章冀通過對我國家電行業(yè)現(xiàn)有物流模式的對比分析，發(fā)現(xiàn)家電制造企業(yè)的原材料物流主要以供貨方物流為主，而成品物流則逐漸向第三方物流轉(zhuǎn)變[6]。雖然當(dāng)前家電及消費(fèi)類電子行業(yè)已經(jīng)成為第三方物流企業(yè)服務(wù)的主要行業(yè)之一，但家電領(lǐng)域的第三方物流發(fā)展仍處于初級階段。郭媛媛通過深入分析家電零售行業(yè)的物流發(fā)展情況，詳細(xì)闡述了企業(yè)從自建物流向社會化物流發(fā)展轉(zhuǎn)變所帶來的正面與負(fù)面影響[1]。支海宇和張洋不僅分析了目前我國家電行業(yè)中存在的物流運(yùn)營模式，還總結(jié)了家電行業(yè)面臨的主要物流問題[2]。1.海爾物流模式。海爾集團(tuán)旗下的日日順作為物聯(lián)網(wǎng)時代的場景物流生態(tài)品牌，其核心競爭力主要體現(xiàn)在三個方面：一是廣泛高效的物流網(wǎng)絡(luò)，二是端到端的供應(yīng)鏈管理能力，三是場景物流服務(wù)的創(chuàng)新。盡管如此，然而日日順在三四線城市的市場滲透率較低，客戶規(guī)模較小，物流網(wǎng)絡(luò)在這些區(qū)域的覆蓋和服務(wù)質(zhì)量仍有待加強(qiáng)。2.美的物流模式。美的集團(tuán)的安得智聯(lián)通過實(shí)施T+3產(chǎn)銷模式及銷售渠道一盤貨變革，建立了端到端全鏈路數(shù)智化的物流運(yùn)營能力。這種模式不僅提升了美的在物流運(yùn)營中的效率，還協(xié)助企業(yè)推動渠道變革與供應(yīng)鏈效率優(yōu)化，從而增強(qiáng)了其市場競爭優(yōu)勢。3.京東模式。京東物流依托其強(qiáng)大的物流體系，快速切入到包括手機(jī)、家電、電腦和數(shù)碼等產(chǎn)品的維修業(yè)務(wù)，具有強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)平臺和資源整合優(yōu)勢。不過，家電物流在京東整體業(yè)務(wù)中的比重相對較小，尚未成為其核心業(yè)務(wù)。4.蘇寧模式。蘇寧利用其遍布全國的零售門店網(wǎng)絡(luò)及高質(zhì)量服務(wù)意識，通過服務(wù)成功搶占了家電零售市場的份額。蘇寧的物流服務(wù)主要圍繞零售門店展開，其在家電物流領(lǐng)域的市場份額相對較小，仍有較大的提升空間。5.順豐模式。順豐利用其完整的全國物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，橫向切入售后服務(wù)領(lǐng)域，挖掘用戶的增值服務(wù)需求，增強(qiáng)用戶交互能力。然而，在面對非標(biāo)準(zhǔn)化和復(fù)雜安裝要求的家電產(chǎn)品時，順豐的專業(yè)性與行業(yè)頭部企業(yè)相比仍存在一定差距，這對其在家電物流領(lǐng)域的競爭力構(gòu)成了一定的挑戰(zhàn)。

二、M物流公司管理面臨的挑戰(zhàn)

（一）M物流公司簡介

M物流公司自2000年初成立以來，一直致力于為客戶提供全面的物流服務(wù)，包括物流規(guī)劃、干線運(yùn)輸、倉儲、裝卸、區(qū)域配送及國際貨代等。公司的發(fā)展可以分為三個階段：1.企業(yè)物流階段（2004—2006年）。在這一階段，M物流公司作為家電企業(yè)內(nèi)部的主要職能部門，承擔(dān)企業(yè)運(yùn)輸、倉儲、裝運(yùn)及配送等物流服務(wù)。2004年，公司開始整合內(nèi)部物流管理職能，正式成立M物流公司，并在全國范圍內(nèi)建立了物流中心和區(qū)域配送中心。這標(biāo)志著倉儲與配送一體化運(yùn)作框架的基本形成。2.物流企業(yè)階段（2007—2015年）。M物流公司逐步由企業(yè)物流向物流企業(yè)轉(zhuǎn)型，在充分發(fā)揮其基礎(chǔ)性物流服務(wù)的競爭優(yōu)勢的同時，形成了以運(yùn)輸業(yè)務(wù)為主，倉儲、配送、國際貨代及裝卸為輔的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。截至2015年，M物流公司以服務(wù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)為主，關(guān)聯(lián)交易占比超過50%。3.第三方物流階段（2016年至今）。進(jìn)入該階段后，M物流公司通過整合優(yōu)勢資源以及建設(shè)智慧物流，致力于打造高度集成的物流運(yùn)營一體化的第三方服務(wù)能力。2017年，公司收入大幅提升至近19億元，關(guān)聯(lián)交易占比首次下降至50%以下，顯示出公司在第三方物流領(lǐng)域的顯著進(jìn)步。

（二）M物流公司管理面臨的主要問題

一是商業(yè)模式不明確導(dǎo)致增長乏力且利潤不高。自2019年起，M物流公司的收入增長主要依賴關(guān)聯(lián)交易。其中，2020年—2022年關(guān)聯(lián)交易占比分別為32.27%、36.02%和40.08%。同時，銷售凈利率逐年下降，維持在2%以內(nèi)。這一結(jié)果是由M物流公司高度同質(zhì)化運(yùn)營模式所導(dǎo)致的。反觀日日順卻利用阿里的注資，逐步構(gòu)建了大件物流生態(tài)圈，并借助疫情的機(jī)遇快速拓展客戶。相比之下，M物流公司尚未找到合適的商業(yè)模式，且錯過了前期的發(fā)展機(jī)遇。二是公司定位與戰(zhàn)略實(shí)施存在沖突。M物流公司的戰(zhàn)略定位是培養(yǎng)以供應(yīng)鏈整合為核心的增值延伸服務(wù)能力。然而，在實(shí)際的銷售物流中，M物流公司僅承擔(dān)了物流執(zhí)行的職責(zé)，未能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈資源的最優(yōu)配置和整合。這種定位與實(shí)際操作之間的沖突阻礙了公司在供應(yīng)鏈管理方面的戰(zhàn)略實(shí)施。三是第三方物流市場競爭加劇影響新客戶開拓。2022年，M物流公司的運(yùn)輸業(yè)務(wù)和國際貨代業(yè)務(wù)占比超過86%，而其他業(yè)務(wù)占比不到14%。從近五年的營收來看，公司在外部客戶拓展方面表現(xiàn)乏力。盡管M物流公司的戰(zhàn)略定位為第三方物流，但亟需調(diào)整策略，建立自身的核心競爭力，以應(yīng)對市場競爭加劇的挑戰(zhàn)。四是人員整體素質(zhì)不高和人才儲備不足。截至2022年底，M物流公司共有員工940人，其中本科及以上學(xué)歷人員僅94人，占比僅為10%，這一人員結(jié)構(gòu)難以支撐企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。高素質(zhì)人才的缺乏不僅影響了公司的日常運(yùn)營效率，也限制了公司在創(chuàng)新和戰(zhàn)略實(shí)施方面的能力。因此，提升員工整體素質(zhì)和加強(qiáng)人才儲備是M物流公司亟需解決的問題。

三、管理策略與建議

（一）戰(zhàn)略調(diào)整

一是整合供應(yīng)鏈資源。M物流公司應(yīng)整合供應(yīng)鏈資源，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。這不僅涉及公司自身的技術(shù)資源、人力資源、網(wǎng)絡(luò)資源等，也包括第三方物流公司的運(yùn)力資源和倉儲資源，同時還包括客戶的需求以及上游供應(yīng)商的供給能力與生產(chǎn)能力。二是供應(yīng)鏈流程再造。通過信息系統(tǒng)對供應(yīng)鏈流程進(jìn)行再造，平衡各環(huán)節(jié)的利益，確保每個節(jié)點(diǎn)企業(yè)都能夠從中得到發(fā)展。三是集成供應(yīng)鏈解決方案。整合本企業(yè)和其他企業(yè)的資源、功能和技術(shù)，進(jìn)行集中管理，設(shè)計出集成的供應(yīng)鏈解決方案。對此，M物流公司需要進(jìn)行戰(zhàn)略定位的調(diào)整，緊密圍繞提振主業(yè)開展能力建設(shè)，逐步發(fā)展成為具有核心競爭力的物流服務(wù)提供商。以端到端供應(yīng)鏈信息平臺建設(shè)為核心，布局用戶場景物流，以戰(zhàn)略合作伙伴的身份成為多家大中型企業(yè)的物流戰(zhàn)略合作伙伴，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作。

（二）組織調(diào)整

1. 圍繞建立具有核心競爭力的物流服務(wù)商進(jìn)行組織設(shè)計。

從近五年的營收來看，M物流公司外部客戶拓展乏力，究其原因是M物流公司無法為客戶提供整體的供應(yīng)鏈解決方案。公司應(yīng)將服務(wù)職能納入統(tǒng)一管理，形成客戶和用戶場景物流的全覆蓋。同時，成立端到端供應(yīng)鏈管理項目組，由M物流公司牽頭，母公司統(tǒng)籌，在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上，推動端到端供應(yīng)鏈能力的建設(shè)，形成核心競爭力。

2. 圍繞客戶需求建立一體化銷售生態(tài)鏈組織。

整合內(nèi)部資源，將銷售、市場、服務(wù)、品牌等與客戶交互直接相關(guān)的職能整合，以客戶為中心，圍繞客戶場景，完善客戶全生命周期的數(shù)字化運(yùn)營管理體系，構(gòu)建營銷一體化生態(tài)鏈組織，滿足客戶的多樣化需求。

3. 調(diào)整總部與駐外公司的功能定位。

為確保供應(yīng)鏈資源的最優(yōu)配置，總部應(yīng)以整合資源、物流調(diào)度、資源配置和能力建設(shè)為主，而駐外公司則以獲取訂單與提供客戶服務(wù)為主。通過這種組織調(diào)整，可以更有效地響應(yīng)市場需求，提升服務(wù)質(zhì)量。

（三）執(zhí)行策略

1. 整合集團(tuán)資源，建立倉儲網(wǎng)、配送網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、資源網(wǎng)和信息網(wǎng)五網(wǎng)融合的核心競爭力。

一是倉儲網(wǎng)、配送網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)、資源網(wǎng)和信息網(wǎng)的融合。以母公司各制造基地為物流中心，整合旗下企業(yè)、客戶及第三方物流等資源，通過信息化手段實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。優(yōu)先優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，服務(wù)家電主營業(yè)務(wù)，進(jìn)而成為供應(yīng)鏈企業(yè)和客戶的戰(zhàn)略合作商。二是物流生態(tài)圈的構(gòu)建。整合社會化資源池，構(gòu)建物流生態(tài)圈，建立起覆蓋到村的倉儲網(wǎng)絡(luò)、全國范圍的配送網(wǎng)絡(luò)、送裝服一體化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、即時交互的信息網(wǎng)絡(luò)以及多渠道資源網(wǎng)絡(luò)。

2. 聚焦主業(yè)，逐步建立端到端的供應(yīng)鏈管理能力。

端到端供應(yīng)鏈?zhǔn)菑漠a(chǎn)品設(shè)計到原材料采購，再到生產(chǎn)調(diào)度，最終將成品交付給客戶，并基于客戶所處行業(yè)和業(yè)務(wù)，通過運(yùn)營管理和社會資源整合，為客戶提供端到端+場景服務(wù)一體化的供應(yīng)鏈解決方案，同時對末端用戶場景物流進(jìn)行升級。一方面，隨著家電行業(yè)端到端供應(yīng)鏈管理線上滲透率以及供應(yīng)鏈外包率的逐年提高，大件物流成為家電物流未來的重要方向，市場空間廣闊；另一方面，企業(yè)需提升供應(yīng)鏈管理能力，滿足家電物流的時效要求以及末端用戶裝配等附加要求。

3. 整合內(nèi)部資源，為用戶提供場景物流需求，提供用戶全流程解決方案。

目前，家電行業(yè)正逐步實(shí)施經(jīng)銷商“0庫存銷售模式”。M物流公司需把握機(jī)會，通過聚焦主業(yè)，逐步建立端到端的交付和服務(wù)。然而，現(xiàn)行模式下存在配送和安裝服務(wù)分離，用戶多次等待，整體服務(wù)時間過長、體驗(yàn)較差等問題。因此，需要將送貨、安裝、服務(wù)乃至回收等整合為一次完成，減少用戶服務(wù)等待次數(shù)，縮短服務(wù)整體時長，提升用戶服務(wù)體驗(yàn)。場景物流是M物流公司未來的必然選擇。因此，亟須構(gòu)建送裝服收一體化的用戶場景物流需求，為用戶提供全流程解決方案，并作為未來物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心競爭力（如圖1所示）。

4. 提升物流柔性服務(wù)能力，改善客戶體驗(yàn)。

M物流公司需提升供應(yīng)鏈對客戶需求的反應(yīng)能力，重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)質(zhì)量，解決訂單履約的能力和可靠性問題，并在成本可控的前提下提高物流響應(yīng)速度。

5. 通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立端到端供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)。

雖然公司圍繞產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等開發(fā)了許多信息系統(tǒng)，但信息系統(tǒng)集成化程度不高，交互能力一般。因此，M物流公司需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化用戶思維，全面推動信息化系統(tǒng)的迭代整合，打通數(shù)字賦能的最后一公里。通過構(gòu)建物流集成平臺，有效整合供應(yīng)鏈上的各種資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流信息的共享，為客戶提供個性化物流總體方案和整體供應(yīng)鏈能力。

6. 做好人才的機(jī)制創(chuàng)新和儲備。

鑒于我國物流人才的稀缺性及第四方物流的綜合性要求，M物流公司需從人才引進(jìn)機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制兩方面進(jìn)行創(chuàng)新。培養(yǎng)具備扎實(shí)物流基礎(chǔ)知識、豐富實(shí)操經(jīng)驗(yàn)及財務(wù)、信息系統(tǒng)、系統(tǒng)集成、人力資源、管理運(yùn)營等全方位知識的物流人才。公司可以從兩個方面進(jìn)行擴(kuò)展，做好人才的培養(yǎng)和儲備，一是人才引進(jìn)的機(jī)制方面的創(chuàng)新，二是人才的培養(yǎng)機(jī)制的創(chuàng)新。

四、結(jié)語

本文對M物流公司的物流運(yùn)營情況進(jìn)行了深層次剖析，發(fā)現(xiàn)了其目前在物流管理中存在的問題，并針對這些問題從戰(zhàn)略、組織以及執(zhí)行等方面提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略與改進(jìn)建議。通過實(shí)施這些策略，能夠幫助M物流公司提升物流管理能力，提高經(jīng)濟(jì)效益，并在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢；同時，也為相關(guān)制造業(yè)企業(yè)物流管理提供一定的借鑒與參考。